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Dernière version du 22.10.2007 21h00
1 L'école classique (Taylor, Fayol, Weber) 1.1 F. W. Taylor (1856-1915) : L'organisation scientifique du travail (OST) 1.2 H. Fayol (1841-1925) : Le principe administratif (P.A.) 1.3 M. Weber (1864-1920) : La bureaucratie 1.4 Conclusion 2 L'école des Relations Humaines 2.1 E. Mayo (1880-1949) : Le père des Relations Humaines 2.2 A. Maslow (1908-1970) : La pyramide des besoins 2.3 F. Herzberg (né en 1923) : L'enrichissement des tâches et la théorie des deux facteurs 2.4 Mac Gregor (1906-1964) : Les théories X et Y 3 L'évolution des courants (1960-1970) 3.1 Le Toyotisme 3.2 Blake et Mouton 3.3 Les tendances actuelles : la théorie Z
Le but de l'école classique du management est la division du travail de façon à augmenter la productivité. Elle ne prend pas en considération l'intérêt de l'homme au travail.
L'essentiel de l'OST, lancé en 1911, se repose sur 3 principes :
Cette organisation donnera naissance aux chaînes de fabrication, notamment chez Ford, pour la Ford modèle T afin d'augmenter la productivité. Ce modèle est le symbole d'une société de grande consommation.
Le taylorisme a négligé dans sa méthode le facteur humain, ce qui a entraîné des conséquences telles que la baisse de rendement, l'augmentation de l'absentéisme, l'augmentation du temps de travail, et finalement le "coulage" (augmentation des déchets, gaspillage de l'énergie et des matières premières...). D'autres conséquences sont l'apparition de conflits avec la hiérarchie, entraînant de ce fait une dégradation du climat social.
Le taylorisme est donc une méthode efficace pour une haute productivité à cours terme, mais elle perd son efficacité lorsque l'on atteint le moyen terme.
Le principe administratif classe les activités des entreprises en six grandes fonctions :
Plus on évolue dans une hiérarchie, et plus la fonction administrative prend de l'importance. Fayol propose la théorie des POCCC pour administrer les hommes. C'est à dire que selon lui, pour administrer, il faut prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler.
Weber considère que pour manager, il faut appliquer la bureaucratie, qui correspond à trois styles de direction :
Les règles prévoient tout dans ce style. Tout candidat à un emploi dans le style bureaucratique est choisi pour ses qualités techniques qui sont testées lors d'un concours ou un test, puis le candidat signera un contrat avec l'administration.
Lorsqu'on évoque la bureaucratie, il importe d'évoquer le principe de Peter et la loi de Parkinson.
Les conséquences d'une bureaucratie excessives sont nombreuses. Tout d'abord au sein de l'entreprise :
Puis à l'extérieur de l'entreprise :
L'école classique correspond à la théorie X du management (système de la carotte et du bâton). Lorsque les objectifs qui sont préconisés ne sont pas atteints, il y a sanction. La théorie X correspond aussi aux systèmes que l'on qualifie de D.P.O. (Direction Par Objectif). Cela consiste à fixer des objectifs, à les imposer aux subalternes. Lorsque ces objectifs ne sont pas atteints, il y a sanction.
Son expérience qui a abouti à la découverte des facteurs sociaux, qui a duré 5 ans, s'est déroulée dans une entreprise de fabrication de téléphones "Western Electric", dans l'atelier d'Hawton.
Au départ, son étude portait sur les causes de la fatigues, des accidents de travail, des hausses d'absentéisme... en bref, les conditions physiques de travail. Il a constitué deux groupes de travail de 6 femmes de façon libre (par affinité).
Le groupe A est le groupe expérimental et le groupe B le groupe témoin. Le groupe A disposait des meilleures conditions de travail (éclairage, température, rémunérations...), le groupe B des conditions de travail initiales.
Le groupe A connaissait une croissance de la productivité. Il en était de même pour le groupe B. Les conditions de travail du groupe A ont ensuite été dégradées, la productivité augmentait toujours.
En général, lorsqu'un sujet est observé, il modifie son comportement. La production à augmenter car la direction s'intéressait à l'équipe et non pas grâce aux conditions de travail. Il y a émergence de l'importance des relations interpersonnelles. Chaque groupe est devenu une équipe homogène avec ses propres objectifs, la satisfaction de chaque membre vient de la composition du groupe.
Lorsque la participation et la discussion s'établissait, les conditions physiques de travail avaient peu d'importance. Le travail effectué par un individu dépend tout d'abord de sa capacité sociale. Mayo a conclut qu'il faut intégrer chaque individu dans son groupe.
Maslow considère que les besoin exprimés par un être humain peuvent être hiérarchisés sous une forme pyramidale.
Cette pyramide suscite plusieurs remarques :
Herzberg s'est inspiré de la pyramide de Maslow :
Selon ses propres termes, un individu qui n'est pas insatisfait n'est pas forcément satisfait. Il considère que les facteurs d'insatisfaction peuvent être considérés comme des facteurs d'hygiène. Il précise : "Si le manque d'hygiène entraîne la maladie, sa présence n'assure pas la santé".
Pour être satisfait, il faut d'abord ne pas être insatisfait. C'est pour cette raison que l'on dit que les facteurs de satisfaction ont un effet cumulatif, ils peuvent entraîner de la motivation lorsque les facteurs d'insatisfaction sont gommés.
Par ailleurs, Herzberg préconise l'enrichissement des tâches, à ne pas confondre avec l'élargissement ou la rotation des tâches. En effet, l'élargissement ou la rotation des tâches correspond à la théorie X du management. Il consiste à confier à un opérateur donné, sur plusieurs postes de travail, des tâches aussi inintéressantes les unes que les autres. L'enrichissement des tâches consiste en revanche selon Herzberg à confier à un opérateur donné sur son poste de travail les tâches suivantes :
Mac Gregor est l'inventeur des termes X et Y pour différentier l'école classique de l'école des Relations Humaines. Mac Gregor reproche à certains manageurs de fonctionner selon une théorie nommée X constituée des hypothèses suivantes :
Mac Gregor considère que "cet homo-sapiens désire la sécurité et n'aime pas la responsabilité, il faut lui appliquer la D.P.O.". En s'inspirant de la pyramide de Maslow, Mac Gregor propose la théorie Y. En effet, il consiste en le fait qu'il existe une part importante de personnes qui peuvent se diriger elles-même et se contrôler lorsqu'elles travaillent pour des objectifs envers lesquels elles se sentent responsables. Elle aiment être responsabilisées car elles y voient un enrichissement et la réalisation de soi. Il faut leur appliquer la D.P.P.O. (Direction Participative Par Objectif).
Cela consiste à faire participer les collaborateurs à la négociation des objectifs, ces derniers s'engageront à les atteindre.
Avec la théorie Y, apparue la théorie de la motivation. Selon cette dernière, on ne motive pas une personne, on donne les moyens aux personnes de se motiver, elles sont suffisamment responsables, elle n'attendent que les moyens de se motiver.
A partir des années 60/70, le Toyotisme (ou ohnisme) est une nouvelle organisation du travail qui s'est imposée comme une évolution du Taylorisme et du Fordisme. Il se revendique comme un post-Taylorisme, il va donc tenter de répondre à l'absence de participation et à la faible qualification par une grande polyvalence et un grand intérêt au travail. Le Toyotisme va diversifier la production pour satisfaire les consommateurs en réduisant les risques de défauts de fabrication et en évitant les stock importants, toujours très coûteux.
Le Toyotisme se définit selon quatre principes :
Au milieu des années 70, Blake et Mouton ont formalisés un modèle d'action managérial centré sur deux préférences :
L'application du modèle a pris la forme de menu classique et la forme très utilisée de la "Managerial Grid".
A partir des années 80, apparaît une nouvelle conception de l'homme au travail marqué par de nouvelles motivations comme la mobilisation, l'implication et l'adhésion du personnel aux objectifs de l'entreprise. La théorie Z s'inspire de l'observation des entreprises japonaises et des 500 entreprises les plus performantes. Elle propose une intériorisation des objectifs de l'entreprise par la culture : la culture d'entreprise est l'ensemble des valeurs partagées par ses membres, elle se manifeste par des rites (tutoiement, fête lors de nouvelles arrivées...).
La théorie Z a été reprise par l'ouvrage : Le prix de l'excellence, écrit par T.Peters et R.Waterman. Selon cette théorie, plus la culture de l'entreprise est grande, plus elle crée de forts liens entre les membres de l'entreprise et guide leurs actions.
Elle apparaît aussi dans le processus de recrutement. En effet, on préfère avoir un groupe homogène avec des compétences moyennes plutôt qu'un groupe sans cohésion et des compétences individuelles pointues. La culture d'entreprise se concrétise avec le projet d'entreprise. Le projet est un document qui énonce les valeurs et les principes de l'entreprise, qu'elle souhaite faire partager au personnel. Ce document traduit donc par écrit :
Dernière mise à jour: le 22.10.2007 à 22:00 Licence: Libre de partager, modifier - Devoir de citer la source - Pas d'utilisation commerciale Daskoo.org, partage de cours
